Politics and Policies. ¿Dónde ponemos el foco?

En una época donde se está produciendo en España un cambio generacional en el liderazgo de las organizaciones políticas también debería producirse otra evolución en la mente de los ciudadanos en torno a la comprensión de lo que supone la política, abandonando los viejos estereotipos y entendiendo cómo de manipuladora es la estrategia política basada en el espectáculo. El pan y circo de los romanos debería evolucionar hacía la valoración de los hechos y la rendición de cuentas.

En el mundo anglosajón diferencian entre politics y policies. El primer concepto se refiere al juego político como tal mientras que la segunda se contextualiza en las políticas públicas. Lo importante de la cuestión es determinar dónde establecemos el foco de atención: sobre cómo actúan los políticos (entendiéndolo en el complejo mundo del polientertaintment[1] que ya de por si daría para un artículo) o sobre sus propuestas de actuación, la plasmación de sus programas en planes y la medición de los resultados para su valoración (rendición de cuentas de sus responsabilidades y competencias).

En este proceso de cambio se debe prestar más atención al segundo concepto en detrimento del primero. Es la forma adecuada de valorar a un servidor público que es lo que, al fin y al cabo, debería ser un político. ¿Cuáles han sido los resultados de su labor como gestor público? Y aquí entran en juego los medios de comunicación que deberían apostar por difundir más las evaluaciones de las políticas públicas que rendirse al periodismo de declaraciones. Ello supone cambiar el foco de qué periodismo hacer y cómo hacerlo.

Poner el micrófono para unas ‘declas’ en medio de la calle o un pasillo, o asistir a una rueda de prensa, es una forma de periodismo que necesita menos cualificación que conocer de los análisis de resultados. ¿Cómo evaluar el Plan de cuidados de los trastornos mentales severos del Sistema Nacional de Salud? O ¿Cómo calificarlo? ¿O determinar si la inversión en el desarrollo de regadíos en el Bajo Cinca ha sido eficiente? Etc. Para ello el periodismo debe recurrir a profesionales con conocimientos más concretos. Seguramente con seniority (largos años de experiencia) y, con retribuciones bastante superiores a las que se pagan actualmente de media en el sector.

Frente a los programas del corazón, o concursos televisivos, seguramente se argumentará que el periodismo evaluador no consigue los mismos niveles de interés en las audiencias. No es cierto. Se trata de conseguir poner en el centro del debate público el tema en cuestión. Si en lugar de dedicar mucho tiempo a un suceso escabroso sobre un personaje famoso, un medio de comunicación apuesta por hablar sobre la falta de servicios hospitalarios para una determinada población, o la ineficacia en la supervisión de licencias de armas de fuego, por ejemplo, el interés que puede suscitar el tema en su público dependerá de la manera en que se sepa presentar. Y en conseguir que ese sea un tema de debate en el ágora pública. Nada nuevo que nos medios no separan hace o hayan hecho muchos otras veces antes.

Al final, que es lo que se busca ¿Una ciudadanía mejor informada o una ciudadanía más entretenida? Esa es la diatriba que debe solventarse es estos momentos de renovación y cambio. El resultado nos indicará el tipo de sociedad que tendremos.

Para más información sobre el tema consultar:

Hacker, Jacob S. and Pierson, Paul, (2009). The Case for Policy-Focused Political Analysis https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1471461

Medio, políticas y poder. https://elpais.com/elpais/2016/08/10/opinion/1470839487_841505.html

Iválua (Institut Català d’Avaluació de Polítiques Públiques). http://ivalua.cat

[1] http://sphera.ucam.edu/index.php/sphera-01/article/view/126

Dr. Joaquín Marqués
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Un decálogo para entenderse mejor

A menudo me pregunto, ¿qué debo hacer para comunicarme de manera eficaz con esa persona tan diferente, o que vive en una realidad paralela tan ajena a la mía? Para ello suelo utilizar unas normas que intentaré resumir en forma de decálogo.

La primera premisa es: tener paciencia. La opción contraria a las premuras de una sociedad actual, impregnada por la inmediatez y las prisas. La paciencia implica muchas veces ser tolerante y transigente.

La segunda es concretar lo más posible los hechos de la realidad circundante sobre los que podremos construir un contexto común de interlocución. Esta se une al tercer requisito: escuchar el doble de lo que hablamos es una condición para establecer diálogos productivos, alejándose de los monólogos encadenados.

Atender las conversaciones, las quejas y reclamaciones de los integrantes en la conversación (cuarto postulado) se ensambla con una característica que a veces resulta muy difícil de implementar: una apuesta por la humildad y la reflexión sobre los postulados propios como herramienta de la interacción con nuestros interlocutores (quinta recomendación).

Las percepciones de tus interlocutores deben ser analizadas. Para ello tenemos que profundizar en el conocimiento y desarrollar aquellas parcelas menos trabajadas. En séptimo lugar, reconocer que buena parte de la comunicación se desarrollar en el área no verbal. Hay que saber leer la gestualidad, lo que implica conocer las reglas de la prosémica y la kinésica como ciencias del comportamiento.

Aceptando las premisas anteriores, el octavo paso es entender que toda comunicación se desarrolla en entornos públicos y por tanto se hace necesario conocer las bases de las artes escénicas lo que conlleva estar al corriente de las características del entorno concreto donde se desarrolla la conversación y de los diversos escenarios alternativos posibles. Para ello se hace imprescindible apartar el miedo escénico de nuestro comportamiento superando las turbaciones que podamos tener interiormente.

El punto noveno consiste en saber dirigir la conversación, apuntando los temas de interés, pero ¡atención! sin erigirse en el centro. Para ello se usan técnicas como las preguntas neutras, los cambios de temáticas conversacionales, ampliando el círculo a nuevos interlocutores, etc.

Como último aspecto, que deviene en primero y principal y, de esa manera, se cierra el círculo, hay que tener claro y prefijados los objetivos que se pretenden lograr en toda conversación. Antes de iniciarla preguntarse ¿qué información pretendo obtener?

Todo ello se debe establecer en un entorno de comportamiento ético donde las malas prácticas, como la mentira o el engaño, deben estar ausentes.

En suma, ¿de qué sirve saber, si uno no sabe cómo comunicarlo? ¿de qué sirve tener la razón si no se sabe transmitir con eficacia? Por tanto, hay que dominar la escena, las palabras, el lenguaje no verbal… Todo ello se muestra como vital para obtener tus objetivos.

Dr. Joaquín Marqués
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Aterrizamos en la Era de la Singularidad… sin apenas darnos cuenta

“En 2019 un ordenador personal de mil dólares tendrá tanto poder como un cerebro humano” (Indocochea 2019: 113). Ello es consecuencia de que cada 18 meses se duplica la cantidad de transistores en un circuito integrado (Ley de Moore). Según esta escala, en 2029 ese mismo ordenador será mil veces más potente que un cerebro humano… al mismo precio.

Apenas sin darnos cuenta, estamos entrando en la Era de la Singularidad, donde la sociedad avanzará exponencialmente gracias al desarrollo de ciencias como la robótica, la nanotecnología, la Inteligencia artificial (IA) y la biotecnología. La diferencia con respecto a los robots o sistemas de IA ya existentes en la actualidad es que será el propio software que se mejorará a si mismo de manera recurrente, superando, de esa manera, la capacidad intelectual humana.

Este nuevo marco de singularidad va a generar profundos cambios en todos los ámbitos de la vida, desde el personal, pasando por el profesional/laboral, organizativo, familiar, etcétera, afectando a la comunicación humana y al nivel de relación. Aspectos que hoy nos sorprenden serán cotidianos. Por ejemplo, todos tendremos el don de lenguas gracias a los asistentes virtuales que automáticamente traducirán nuestras palabras a cualquier idioma.

Muchos de estos cambios son inimaginables hoy en día. Algunas voces ya apuntan un importante aumento de la longevidad de los seres humanos gracias a los tecnobiología. Aquello que hemos visto en películas tales como Transcendence o Autómata podrá ser una realidad. No está tan lejos. Está programado que ocurra en este siglo.

El concepto de singularidad fue popularizado por el matemático Vernor Vinge a principios de los ochenta del siglo pasado con su artículo “The Coming Technological Singularity: How to Survive in the Post-Human Era”. Pero quien usó por primera vez el término fue el físico John von Neuman a mediados del siglo XX.

De hecho, ya existe, desde 2008, una Universidad de la Singularidad en Silicon Valley (California), aunque sus cursos pueden seguirse también de manera on line. Definen su misión de esta manera:  educar, inspirar y capacitar a los líderes para aplicar tecnologías exponenciales para abordar los grandes desafíos de la humanidad.

La llegada de esas nuevas tecnologías de interacción persona-máquina ya está aquí. Los asistentes virtuales como Siri (para los usuarios de Apple), Speaktoit o Sherpa (para los de Android), ya los estamos usando. Entre los más populares: Cortana (de Microsoft), Alexa (de Amazon) o Aura (de Telefónica) que funcionan mediante la interacción vocal. Mis peticiones de búsqueda en Internet son de viva voz: “OK Google” le digo a mi Smartphone para activarlo. Y a continuación, le digo los conceptos de mi búsqueda. En milisegundos me ofrece un listado de opciones y, de viva voz, me lee la primera.

Como vemos, el desarrollo tecnológico avanza rápidamente. Sin embargo, queda pendiente el papel que deben desempeñar elementos humanos como la conciencia, la ética o la democracia para controlar los posibles abusos de este acelerado proceso. ¿Están las sociedades preparadas para semejante cambio?


Para profundizar en el tema:

Alejandro Indacochea (2017). Empieza la era de la Singularidad: Las Tecnologías que Cambiarán el Mundo. https://goo.gl/FpWQK1

Marité Salvat (2015). Crear el futuro. Buenos Aires: Ed. Dunken

Albert Cortina, Miquel Àngel Serra (2015). ¿Humanos o posthumanos? Barcelona: Fragmenta.

María del Mar Souto, Rafael Martínez-Cortiña (2018). 2025: Bienvenidos a la sociedad inteligente. Sevilla: Caligrama.

Sobre Aura:

https://elpais.com/tecnologia/2018/02/23/actualidad/1519381300_984071.html


Dr. Joaquín Marqués

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Por qué los CEO españoles no apuestan por su posicionamiento digital

os dirigentes empresariales, CEO en su acepción anglosajona (chief executive officer), en tanto que líderes de sus proyectos empresariales, deberían potenciar su presencia digital. Ello debería ser una de las habilidades estratégicas de los directivos de empresa en plena era digital. Una de las actividades digitales seria tener abiertos y activos perfiles digitales en las redes sociales de mayor difusión.

Esa presencia activa debe considerarse como un indicador más de una buena gobernanza, en el contexto de la RSE (responsabilidad social empresarial) y una apuesta por el liderazgo transformacional. A través de esas redes los CEO pueden establecer una mejor relación con sus diferentes stakeholders (denominados también grupos de interés) y una comunicación directa.

A la luz de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que concibe la estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación social, la comunicación está convirtiéndose en un elemento central de las corporaciones.

Como resultado de esta apuesta, cuya herramienta principal es la comunicación, surge una estructuración de la organización más relacional. La estrategia – en este caso la empresarial – se perfila de una forma “más dialogante, negociadora, cooperativa y consensual” (Pérez-González, 2013: 30).

En ese contexto se ha realizado recientemente un estudio sobre la presencia digital de los CEO españoles en las principales redes sociales de nuestro entorno: Facebook, Twitter, Linkedin e Instagram. Se ha procedido a analizar si los principales directivos que dirigen las corporaciones empresariales presentes en el selectivo índice bursátil, Ibex 35, están activos en las referidas redes.

En relación a los presidentes de las compañías se observa que solamente el 23% (ocho) disponen de cuenta en Twitter y, de estas, permanecen activas el 14,2% (cinco), una cifra idéntica a la que se constata viendo la actividad del mismo colectivo en LinkedIn, aunque en esta red social el porcentaje de presencia es mayor, un 34% (doce cuentas). Otro dato inicial es que la utilización de Facebook es testimonial (8,6% que supone tres cuentas de las cuales dos son personales).

La investigación reseñada, que se realizó en 2017, decidió que, para categorizar a un presidente con una clara apuesta digital, tenía que disponer como mínimo dos cuentas abiertas en dos redes sociales y en ambas debía tener una presencia activa.

Con esas premisas, finalmente de los 35 candidatos seleccionados tan solo cuatro personas al frente de sus organizaciones cumplían esa condición: Ana Mª Llopis de DIA, Rosa Mª García de Gamesa-Siemens, José Mª Álvarez-Pallete de Telefónica y Antonio Huertas de Mapfre.

El estudio también analizó a los directores de comunicación de las 35 entidades ya que los directivos englobados en este tercer grupo tienen a su cargo la estrategia de la comunicación digital de su organización. La mayor parte de ellos, el 74,3% dispone de perfil en Linkedin, aunque solamente el 60% tienen actividad en su perfil. Los datos descienden en Twitter donde solamente 14 personas (40%) tienen cuentas, teniendo actividad casi todos menos uno. La ratio baja drásticamente hasta el 14,3% si la red que se analiza es Facebook y en todos los casos (5) se trata de cuentas personales donde no hay actividad de la corporación. Son una decena los dircoms que tienen presencia activa en, al menos, dos redes sociales.

La gran constatación de este trabajo es la muy escasa presencia de los máximos dirigentes empresariales en las redes sociales en comparación con la cantidad de ciudadanos que usan a diario estos canales de comunicación. Sin duda, no existe una concienciación sobre la conveniencia de apostar por esta vía. Sin duda queda una gran tarea por delante a los directivos españoles si el planteamiento de la organización es conseguir establecer un dialogo con sus audiencias desde la cúpula y de manera directa.

Para ampliar la información y mayor detalle de la investigación citada en el artículo, consultar:

http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/2017_libro_2/062_Marques.pdf

Dr. Joaquín Marqués

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El gran valor de los intangibles

Desde hace cierto tiempo el mundo del fútbol, especialmente en Europa, está viviendo un proceso inflacionario, en relación con el fichaje de los jugadores.

La adquisición de muchos clubes por fondos de inversión de millonarios procedentes de países árabes, asiáticos, del Este de Europa o de Estados Unidos, junto a su interés de fichar excelentes jugadores, ha disparado el mercado.

En el nuevo escenario, muchos clubes han visto cómo sus estrellas le son arrebatadas a golpe de talonario sin poder hacer nada por intentar mantenerlos, frente a la capacidad económica de nuevos competidores que disponen de grandes tesorerías.

El pasado verano el F.C. Barcelona vio como el Paris Saint Germain, propiedad de un fondo de inversión catarí, Qatar Sports Investments, pagaba 220 millones de euros por hacerse con los servicios del brasileño Neymar. Sirven de bien poco las cláusulas de rescisión altas.

Opulentos empresarios como el dueño del Manchester City, el jeque árabe Sheikh Mansour, perteneciente a la familia que gobierna Abu Dhabi y con una fortuna estimada en 20.000 millones de euros; o el empresario chino Li Yonghong que adquirió a Silvio Berlusconi el C.F. Milan (Italia), por 740 millones de euros; o Stanley Kroenke, un multimillonario de Missouri, que pagó 900 millones de euros por el 66 % de las acciones del Arsenal de Londres… son solamente tres ejemplos de esta irrupción en el mundo del fútbol de las grandes fortunas mundiales.

Frente a esta situación clásicos equipos, como el Athletic de Bilbao, muy enraizados en sus territorios se ven impotentes para retener a sus jugadores, incluso jóvenes provenientes de las canteras de equipos inferiores, u otros aún en categorías juveniles son adquiridos por cantidades inasumibles por los clubes que los han formado.

La pregunta es clara. ¿Qué pueden hacer los dirigentes de esos equipos para no verse descapitalizados? Y es aquí donde el valor de los intangibles cobra dimensión. Sin duda hay que fortalecer el músculo financiero de la entidad, encontrando su nueva posición en el mercado. Pero muchos de los nuevos competidores no disponen del intangible que pueden tener algunos clubes con gran tradición.

Acabamos de ver un ejemplo claro de la utilización de intangibles como son el prestigio, la historia de la entidad, el entorno cultural, el clima deportivo, etcétera, para conseguir captar o retener valor.

EL F. C. Barcelona ha conseguido fichar a Philippe Coutinho gracias a que el jugador brasileño es un enamorado del club catalán. A pesar de ser propiedad del equipo de Anfield Road, del Liverpool F.C., propiedad de Fenway Sports Group, con el millonario norteamericano John Henry a la cabeza. El Liverpool no tiene problemas de dinero. Recientemente el conglomerado asiático China Everbright ofreció a Henry 800 millones de libras (930 millones de euros) por l compra del equipo inglés, oferta que fue rechazada.

El fichaje se ha conseguido gracias a la historia del club. Por su trayectoria, por los jugadores de su país que pasaron por el Nou Camp, por las figuras que juegan hoy en día. En suma, por un sentimiento. Por algo tan intangible como es un deseo. Ese algo aspiracional que construyó el Barça en la mente del jugador brasileño.

Por eso es de suma importancia cuidar los intangibles, potenciarlos, difundirlos… Y hacerlos conectar con los seguidores.

Referencias:

“La relevancia de los intangibles para la valoración y la gestión de empresas: revisión de la literatura” http://revistacomsoc.pt/index.php/comsoc/article/view/1185/1128

“Importancia y valoración de los intangibles: La percepción de los directivos”

http://www.redalyc.org/html/301/30113182002/

“Intangibles: activos y pasivos” http://www.redalyc.org/pdf/549/54900106.pdf

Dr. Joaquín Marqués

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Las enfermedades generadas por los smartphone

Con la integración de las TIC en la vida cotidiana, también hemos incluido en ella ciertas tecnopatías sin apenas darnos cuenta. El uso intensivo de las nuevas tecnologías, sobre todo de los aparatos con pantallas que irradian luz azul, están generando una serie de problemáticas en la salud, tanto física como mental, de sus usuarios. Son las llamadas tecnopatías algunas de las cuales generan, además, adicciones muy perniciosas.

Son situaciones que vivimos cada día en nuestro quehacer sin apenas darnos cuenta. ¿Quién no ha presenciado una reunión donde la mayor parte de los asistentes están más pendientes de su móvil que de la conversación? U otra muy habitual ¿Quién no ha vivido la sensación de estar desamparado por haberse dejado el smartphone en casa, o por no tener conexión durante un rato? Conductas que generan irritación, a uno mismo o en las personas de nuestro entorno. Son comportamientos que generan trastornos. Los psicólogos están viendo como cada día se presentan más casos de estos en sus consultas.

Este tipo de tecnopatías son enfermedades generadas por el mal uso, o abuso, de la tecnología. Algunas son de tipo más físico como el síndrome de túnel carpiano, u otras alteraciones musculoesqueléticas, producidas por acciones reiterativas en el uso de terminales o periféricos. Pero otras conllevan asociados episodios de ansiedad y desarreglos neuronales. Entre las más habituales podemos destacar: la nomofobia, el síndrome de sueño insuficiente, el phubbing: el síndrome de la vibración fantasma…

En muchas ocasiones ni tan siquiera somos consciente de estas padeciendo esas enfermedades. La más clásica, la nomofobia. El concepto proviene de abreviar la expresión inglesa ‘no-mobile-phone phobia’, o fobia a ir sin móvil. Se detecta cuando asociamos un aumento del nerviosismo interior, incluso de angustia, a no llevar el smarphone, o bien, a la imposibilidad de usarlo (por diversas causas).

Las adicciones son de diverso tipo. El concepto phubbing (formado a partir de phone y snubbing o desprecio) consiste en restar atención a quien nos acompaña al prestársela más al móvil u otros aparatos electrónicos que a su persona (Barrios, 2017). Una variante de la anterior la encontramos en muchas personas que no pueden evitar interrumpir una conversación al recibir una llamada o un mensaje, con el impacto que ello genera, incluso irritación, en los interlocutores.

Otra patología es el síndrome del sueño insuficiente. ¿Sabemos cómo afecta a la salud la luz azul de las pantallas de los smartphones y tablets? Altera los ciclos de descanso. Incide en una menor producción de melatonina, por ejemplo, la hormona que induce el sueño. El síndrome del sueño insuficiente es consecuencia del uso de esos terminales poco tiempo antes de irse a dormir. Otra consecuencia de la iluminación LED de esas pantallas, sobre todo de las longitudes de onda de luz de menor banda (luz azul), es la producción de daños en células del epitelio pigmentario de la retina (Chamorro et altri, 2012: 37) dañando los ojos.

Otra alteración neuronal. La percepción (errónea) que la vibración del móvil se siente en alguna parte de nuestro cuerpo, sin que se active realmente, es otra conocida como el síndrome de vibración fantasma. Ocurre porque los receptores de la piel se hipersensibilizan por el estímulo frecuente de la vibración del teléfono. Hay numerosas hipótesis sobre las causas del síndrome de vibración fantasma. Algunas sostienen que “el cerebro se ha condicionado a escuchar las vibraciones de manera tan frecuente que las mismas vías neuronales se activan incluso cuando no lo hace. Es como cuando se escucha una canción por repetidas horas o días. Esta se reproduce en nuestra mente, aunque el estímulo auditivo haya cesado” (Tuirán, 2016).

Como vemos, son muy variadas las enfermedades tecnológicas que surgen al amparo de la sociedad digital. La prudencia, nunca mala consejera, debería guiar la utilización de las TIC. Todo en su correcta medida.

Referencias:

E. Chamorro, C. Bonnin, L. Lobato-Rincón, J. Navarro-Valls, G. Ramírez-Mercado, C. Navarro-Blanco, y C. Sánchez-Ramos. (2012). Daño ocular causado por dispositivos LED. Seguridad y Medio Ambiente, 128, 36-41.

D. A. Barrios, V. A. Bejar, V. S. Cauchos (2017). Uso excesivo de Smartphones/teléfonos celulares: Phubbing y Nomofobia. Revista chilena de neuro-psiquiatría, 55 (3), pp. 205-206.

C. Tuirán (2016). Tecnología digital y tendencias en los procesos humanos de memoria y aprendizaje. QUID 27, pp. 75-84.

Dr. Joaquín Marqués

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Tendencias actuales en la gestión de personas

La gestión de las personas dentro de las compañías evoluciona cada año, adaptándose a los nuevos tiempos con el objetivo de optimizar los procesos en los departamentos de RRHH de las organizaciones.

Recopilamos 5 tendencias imprescindibles que debemos conocer ya que toda área de gestión de personas necesita reinventar sus estrategias, al mismo ritmo que lo hace nuestro entorno.

Nuevos modelos de trabajo

El mundo laboral está cambiando a una gran velocidad. Es habitual el desarrollo de negocios donde reina la flexibilidad, la colaboración y la innovación entre profesionales completamente diferentes y con grandes capacidades.

La diversidad es sinónimo de éxito

Siguiendo con la primera tendencia, podemos decir que muchas empresas priorizan, entre otros factores, la diversidad a la hora de realizar sus procesos de selección con tal de optimizar sus procesos y obtener resultados diferentes. Algunas de las ventajas que se consiguen con la diversidad corporativa son el fortalecimiento de valores culturales, la mejora de la reputación, y la atracción y retención del talento.

La digitalización

La realidad, nos guste o no, es que (prácticamente) toda la información de nuestra empresa está en la red, algo que puede resultar muy positivo o muy negativo, sobre todo en los procesos de selección. Está claro que las empresas han perdido el control del discurso ante foros, redes sociales, blogs, etc. Lo mismo ocurre con los profesionales o candidatos a un puesto vacante, ya que expresar una opinión en la red está al alcance de cualquiera.

El empoderamiento a los empleados

Cuando un empleado puede, en cierto modo, gestionar su propia carrera profesional, y tomar real conciencia de la dirección que esta toma, empieza valorar más su trabajo, realizándolo de mejor manera. Será tarea del área de Recursos Humanos orientar a los distintos responsables de las secciones correspondientes para que apliquen medidas de autogestión a sus subordinados con tal de lograr un mejor rendimiento en la empresa.

Big Data de nuestros trabajadores

Poseer más datos sobre los empleados significa tener mayor control. El análisis de nuestros trabajadores es imprescindible para gestionar con garantías su desempeño, y mejorar el conocimiento y rendimiento de la empresa. Los profesionales de RRHH no se basan únicamente en intuición o aspectos subjetivos, sino que el análisis de los datos a partir de hechos, siempre y cuando se sepan interpretar, son imprescindibles.

El objetivo con estas tendencias es común, hacer de las empresas más competitivas y atractivas para que el trabajador pueda encontrar en su día a día nuevos retos y oportunidades de crecimiento tanto profesional como personal.

Está claro que la relación entre la empresa y el empleado está evolucionando gracias a la incorporación de nuevas tecnologías y generaciones pero, aun así, no podemos dejar de lado los perfiles más senior ya que la suma de estos perfiles y talentos son los que hacen llegar el éxito a las empresas.

La resiliencia, un factor clave en la estrategia empresarial

La Real Academia de la Lengua (RAE) define resiliencia como la capacidad, tanto de los materiales como de los seres vivos, de superar una situación perturbadora negativa. En los materiales esa capacidad se manifiesta con la recuperación de su estado inicial mientras que, si pensamos en los humanos, la resiliencia se orienta a saber adaptarse positivamente a situaciones adversas. Lo que otrora se denominaba entereza de ánimo. La capacidad de afrontar la adversidad y vencerla.

El concepto proviene del ámbito de la psicología, además de otras ciencias sociales, donde lo utilizan para referirse a las personas que soportan situaciones estresantes sin que por ello se vean afectadas psicológicamente. Vulgarmente lo definiríamos como ‘tener aguante’. O la adaptación positiva: cuando hay que enfrentar adversidades.

Frente a situaciones tensionales personales (por ejemplo, acoso escolar o bullying) o profesionales (acoso en el lugar de trabajo o mobbing) la apuesta por procesos resilientes ayuda a salir reforzados de esa situación[1].

Estamos ante procesos de vulnerabilidad en las personas que se concretan en el estímulo de diversas emociones las cuales provocan estados de ánimo negativos. ¿Cómo luchar contra ellos? Apostando por técnicas de resiliencia.

En el mundo de los negocios se está apostando por desarrollar en los profesionales esta capacitación. Estamos hablando de saber afrontar las presiones, aprender de los errores, sean propios o ajenos, de manera similar a como se desarrolla en la inteligencia artificial.

El resiliente ha de ser asertivo, controlar sus propios impulsos y ser capaz de apoyar a los compañeros ayudándoles a superar sus dificultades. Es esa persona que suele etiquetarse como ‘positiva’, nunca negativa. Para ello debe tener mucha confianza en sí misma, muy motivada, con dotes para aprender constantemente en todo momento a lo largo de su carrera profesional.

Los responsables de la dirección de personas en las empresas (en el fondo, ésta es una figura que enraíza con los profesionales de la intervención social) han de apostar por desarrollar plantillas resilientes. Para ello algunas de las estrategias que potenciarán a esas personas pasan por:

Tender puentes de relación que, más temprano que tarde, ayudará a desarrollar relaciones de convivencia que mitiguen la agresividad y se cree un marco de resolución de conflictos.
Conocer la opinión de los empleados como base para poder desarrollar políticas que apuesten por una mayor implicación y compromiso con el desempeño. Eso pasa por el desarrollo de la comunicación multidireccional dentro de la organización.
Conocer sus opiniones facilita la implicación e implementación de acciones que apuesta por la toma de decisiones conjuntas. Este escenario permite potenciar las motivaciones y gestionar mejor situaciones de frustración, como cuando, por ejemplo, no se alcanzan los objetivos inicialmente previstos.
Se trata de no clasificar a la gente entre exitosa y fracasada sino de observar el error humano como algo transitorio, merecedor de un apoyo que estimule la mejora.
No se trata de eliminar la emotividad de la relación laboral sino de saber reconducirla conectando con los vínculos afectivos positivos. Y apostar por el sentido del humor que nos ayuda a aceptar de buena manera la, a veces, terca realidad.

[1] En el primer caso hay un componente de violencia física que no se acostumbre a producir en los ámbitos laborales.

Para ampliar las temáticas de este artículo se recomienda leer:

Resiliencia profesional: Aproximación desde la intervención social
Estado de arte en Resiliencia
Doctor Joaquim Marquès

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¿Por qué apostar por el coaching dentro de la empresa?

El coaching es considerado una técnica valiosa dentro de las organizaciones ya que permite mejorar las relaciones entre los integrantes de la plantilla con el objetivo final de conseguir la eficacia y profesionalidad de los empleados.

Está claro que el trabajo en equipo es fundamental para la organización y para ello es necesario que todos los componentes de la plantilla sean eficientes, se respeten y se valoren tanto en el trabajo como en un ámbito ajeno. A veces cometemos el error, inconscientemente, de no valorar el trabajo de otros compañeros, rechazando también lo buenas que pueden llegar a ser sus propuestas de mejora o ideas. Precisamente a través del coaching ejecutivo lo que se pretende es reforzar los equipos de trabajo para que estos convivan de forma coordinada y compenetrada.

Beneficios del coaching en la empresa


Entre los principales beneficios del coaching encontramos:

Desarrollo de competencias específicas que toda persona requiere tanto en su vida personal como profesional y genera un gran valor agregado tanto para el colaborador como para la empresa.
Permitir a los colaboradores encontrar sentido de propósito y valor en su vida y rol en la organización.
Gestión del fracaso. Por desgracia (o no), en el ámbito laboral no todo son éxitos, así que aprender a gestionar las derrotas y aprender de ellas para mejorar en los próximos pasos o proyectos.
Refuerzo de valores fundamentales y compromisos de los empleados.
Permite desarrollar una cultura de feedback (retroalimentación) y reconocimiento.
Motiva a los colaboradores a obtener resultados que no consiguen por sí mismos y están comprometidos a lograrlos.
Fomenta la comunicación al interior de la organización.
Está claro que el coaching interviene en diferentes ámbitos. En el plano laboral actúa de forma concluyente al capacitar a los empleados para llevar a cabo su trabajo. Mientras que, en el ámbito personal, el coaching ayuda a las personas identificar su propia identidad, creciendo y enriqueciéndose como persona. Y es que, el coaching es un método de capacitación que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas de manera metódica, estructurada y eficaz.

No hay que olvidar que muchas personas pueden llegar a caer en depresión por problemas en el trabajo, anulando todas sus habilidades y motivaciones. Por tanto , siempre es interesante y beneficioso implementar un programa de coaching en toda organización.

Los retos comunicacionales de los CEO en los próximos años

En la actualidad hay algunos factores esenciales para el éxito de una organización. En el ámbito mercantil, las empresas deben plantearse en primer término su supervivencia a base de un buen posicionamiento en el mercado y del cuidado de sus clientes. Pero hay otros retos para los cuales las empresas exitosas deben estar preparadas.

Sin duda una de las responsabilidades de los chief executive officer (CEO) es prever el futuro próximo y prepararse para los nuevos retos. El desarrollo y actualización de la imagen corporativa es, hoy en día, un factor esencial para el éxito de una empresa. El proceso de globalización económica mundial las obliga a ser conscientes, racionales y agresivas en la planeación, control y cambio de la percepción que los diferentes públicos tienen sobre ellas. El no considerar la importancia de este aspecto puede llevar a la organización no sólo a la pérdida de su reputación, sino a su desaparición misma.

El pensar en una estrategia empresarial determinada debe estar directamente relacionado con lo que la organización desea alcanzar en su misión y provocar en la percepción de sus diferentes audiencias. Una reciente encuesta realizada a nivel mundial por la consultora PWC * pone de manifiesto que los elementos comunicativos van a tender hacia el video y la creación de contenidos en base a historias, preferentemente motivando las emociones de sus públicos.

Una de las conclusiones del citado informe es que el streaming, los servicios de vídeo bajo demanda, el auge de los vídeos en móviles y las mejoras a la hora de descubrir contenido, van a ser claves para crecer.

Pero muchas organizaciones exitosas aún no reparan que para ello deben apostar por construir relaciones. En primer lugar, a base de alianzas estratégicas con expertos en el sector del entretenimiento y los media. Una percepción especialmente apuntada por los directivos españoles frente a un menor número de CEO’s internacionales. Pero también con los clientes y otros stakeholders que deben participar en la confección y difusión de los contenidos de la marca.

Estamos frente a un mundo que cambia a gran velocidad. Lo que el recientemente fallecido sociólogo polaco Zigmunt Bauman acuñó como la ‘sociedad líquida’ o modernidad líquida donde las realidades sólidas de nuestras generaciones anteriores se han desvanecido “dado paso a un mundo más precario, provisional, ansioso de novedades y, con frecuencia, agotador”**. Es por ello que otro de los retos es ser ágiles en los golpes de timón de la nave en función de los cambios de escenarios y de los hábitos de consumo de los consumidores (y pensamiento de los ciudadanos).

Los nuevos escenarios que se dan en este nuevo entorno pasan por aportar experiencias vivenciales de mayor calidad. Las organizaciones deben apostar por desarrollar nuevos modelos de negocio y más variedad de servicios que incrementen las experiencias positivas de sus usuarios.

Muchas de esas experiencias ya se están generando en los entornos digitales. Vienen de la mano de la inversión en nuevas tecnologías. La presencia en esos campos se hacen imprescindibles lo que conlleva estar preparados para ampliar las inversiones en innovación y en apostar por realizar constantes análisis de comportamientos para detectar rápidamente los cambios.

Para ampliar las temáticas de este artículo se recomienda leer:

XX Encuesta Mundial de CEOs
Pero, ¿qué es la modernidad líquida?
Zygmunt Bauman y la sociedad líquida
Doctor Joaquim Marquès

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