El concepto se las trae. Me atrevo a pensar que muchos lectores de este post no acierten a desentrañar, por el título, la temática que quiero desarrollar. La idea neuronal de esta reflexión se centra en la diferencia entre retribución y reconocimiento respecto de los colaboradores de una organización (habitualmente los empleados, pero no descartamos otros colectivos cercanos).
Algo ya sabido es la estrecha relación existente entre el concepto retributivo y la remuneración económica. Cuando se establece una política de reconocimiento hacia sus colaboradores, una organización está pensando en una serie de elementos que van más allá de la compensación dineraria. Cuando se apuesta por el reconocimiento de lo que se trata es de favorecer un entorno de trabajo en el que las personas sean tratadas con respeto y atención de tal manera que puedan desarrollarse como personas y profesionales.
Por reconocimiento debemos entender la percepción que puede tener el entorno laboral del trabajador del valor que aporta ese profesional a la organización. Es valor en tanto que es reconocido por el entorno y se respeta. Puede manifestarse de dos maneras: tanto física como lingüísticamente.
El reconocimiento es un valor eudaimónico o eudemónico se encuentra en la parte alta de la pirámide de Maslow. La RAE nos indica que el eudemonismo es una “teoría ética que establece la felicidad como fundamento de la vida moral”. Trasladado a la cultura empresarial es todo aquello que se puede aportar al empleado para que este se sienta feliz desarrollando al máximo sus responsabilidades en la organización. Al potenciar la autoestima de la persona se potencia si entusiasmo.
Mediante el reconocimiento se está gratificando espiritualmente, mediante el aliento, el apoyo, la distinción. Pero no es tan simple como felicitar a alguien por el trabajo bien hecho, sino que se trata de mostrar un interés genuino por las personas, un aprecio cierto y sincero.
Esta diferenciación trabaja la eudaimonía desde dos frentes: Interior, al potenciar su estado de felicidad y generar un desafió personal para mantener el nivel por el cual es reconocido. Y Externamente, al generar una diferenciación que, de paso, motiva al resto de colaboradores en un alto desempeño. Ambos generan confianza en la organización, sentimiento de pertenencia. Engagement como está de moda decir en la actualidad.
Potenciar el eudemonismo genera otras consecuencias positivas: se reduce el absentismo, se retiene el talento, incide sobre un aumento del nivel de satisfacción en la clientela. Por último, una red de empleados muy motivados y contentos son el mejor eslabón de comunicación con el resto de públicos clave al generar un círculo virtuoso. Potenciar ese estado conlleva la expansión de la cultura de la organización entre los stakeholders.
Si algún lector conoce el tema en profundidad, o ha implementado en su organización estos conceptos, me gustaría contactar personalmente con él/ella a través de mi cuenta en Linkedin (https://www.linkedin.com/in/joaquimmarques). Si tiene a bien enviarme una invitación para estar conectados, e indicármelo, le estaré muy agradecido.
Para mayor información sobre el tema ver:
La teoría Z de Willoam Ouchi
http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/jrmc/Teoria_Administrativa/lo_que_se_puede_aprender_del_Japon.pdf
García-Marzà, D; González-Esteban, E. (2014). Ética. Universitat Jaume I.
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/80726/s84.pdf?sequence=1
Mcintyre, A. (1987). Tras la virtud. Barcelona: Crítica.
Dr. Joaquín Marqués
Twitter: @Quim_Marques
LinkedIn: www.linkedin.com/in/joaquimmarques
